第40章 来自于更深层次的思考
2008年上半年，整个产业链计划完成。
在李倩和章子怡的努力下，加上她们招聘的专家顾问各自的努力下，各大工厂和机构已经完成了地皮购买和公司注册，相关资质也在进一步的审核中。
因为规模实在是太大了，股权也通过专业人士设计，通过大基金公司进行控股。
这样有一个好处，如果以后进行融资肯定会损失一些股份，不过可以在上市以后，直接通过基金公司对旗下企业增持股份，方浩就不信有谁的钱比他多。
在半导体方面，一共成立了32家半导体配套公司，每一家公司都是产业链的核心公司，是那种缺一不可，必须进口国外产品，少了就不行的企业。
在基建方面，一共成立了18家大型企业，建立了水泥、钢铁、煤炭、化工材料等基建配套工厂。
在研究机构方面，辉煌科技公司总部进一步细化改组，建立了建筑设计院、材料研究、半导体实验室、软件、互联网、消费电子等高科技领域公司。
不过如今的这些公司和机构只是部分企业购买了配套设施，比如购买了地皮，通过了政府审批，好一点的地方购买了办公楼，员工宿舍楼，实验室园区大部分都在建设中。
至于公司的人力资源，每家公司有二十个人入驻，总人力达到了640人。
这些人都是东江大学今年毕业的辉煌社团学生，这些人的成绩和学习态度都是有目共睹的，都是比较努力，人品过关的学生。
那些天天打游戏，谈恋爱的学生也有很多，方浩不可能让他们加入辉煌科技旗下的新公司，只能让他们自己找工作了。
此刻，这二十人正在从零开始进行公司的设计，换句话说，这些公司都是空壳。
即使方浩想要短时间之内将这些公司搭建起来，也是没有可能的。
因为光有人不行，这些人还得有实力，目前派遣出去的学生显然还很稚嫩，还需要一段时间才能进入工作状态。
对于这些人，也有很多的事情要做。
第一，方浩计划让他们慢慢适应，让他们梳理一下市场情况，构建公司制度，弄清楚工作流程，调研一下同行竞争对手是如何工作的。
第二，安装新公司水电，研究未来工厂和实验室配套设备需求，研究各大设备商产品参数，并做出数据分析交给辉煌科技公司总部审核。
如果总部专家团审核通过，设备参数达到了公司预期，就会联系设备生产商，订购第一批机械设备和实验仪器。
这个时期订购的设备很少，也就订购一条生产线，还需要设备商派人过来，教这二十人进行安装和维护，防止生产线完全不能用，或者存在不可修复的大Bug发生，力争不出现资金被浪费的情况。
等到2009年，进入大四阶段下学期，方浩就将自己这一届辉煌社团的人打包带走，他将会亲自正式带领众人进行科技冲刺。
方浩这一届学生一共有1084人都是辉煌社团核心团队成员，从2006年开始计算，平均已经有两年的工作研究经验。
等到明年毕业，就会有三年的工作经验，已经可以足够公司使用了。
关于这个问题，方浩已经征集了辉煌社团学生的意见，除了极少数自己有门路的，大都同意加入辉煌科技公司。
因为辉煌社团这一届的学生加入辉煌科技公司不需要面试，直接按照兴趣上岗。
薪水方面，方浩给他们开了月薪起步4000，加上工作五年后获得公司期权的保证，在这个年代，一毕业工作就有4000的收入已经很不错了，超过了95%的人。
要知道这个年代的基本工资特别低，上海工资标准是840元/月，北京730元/月，深圳850元/月，广州780/月。
这个时代的消费水平也很低，一顿火锅也就十块钱，月薪4000已经非常了不起了。
最后就是公司制度的管理问题，这个世界上，最典型的也是最成功两家公司就是苹果和华为，首先看华为：
如今的华为名声还比不上中信通讯，2020年的华为是世界通信行业的巨头，在国外令对手闻风丧胆，毫无疑问，他的制度是成功的。
华为的制度总结起来就是狼性制度：
1、在招聘人才方面，华为不惜血本，因为优秀人才是推动公司发展最重要的动力，到处挖掘优秀人才，主要途径是在各大名校进行人才挖掘，社会上挖掘各大企业墙角。
2、股权方面，内部激励制度完善，华为员工持股，华为的大老板任正非占有华为的股份只有1.4%，剩下的被86%的员工占有，大部分占有股份的是华为的中层以上干部，因为利益牵扯，所以，这些优秀的人才是不会轻易的流失的。
3、技术方面，技术人员在公司的一半左右，所以，华为靠技术立身，在世界各地攻城略地，战无不胜。
4、研发投入，研发投入每年创造新高，这也侧面说明了华为的科技是硬核科技，容易理解的华为为什么这么强。
5、专利导向，华为对人才一个最重要的考核就是专利，专利不够的员工无情淘汰，这些都是高额的投入换来的，所以它的专利逐年增长。
6、考核严格，不管你做的多好，只要业绩排在最后的5%，那么你就危险了，不行的话就可以被辞退了，所以，所有人员更加拼命。
综合华为的企业文化管理，可以得出一个结果：
善于挖掘人才的人力资源管理制度，人力资源部权利很大；
快节奏公司氛围；
残酷的淘汰制度，35岁做不到核心领导层就会被淘汰；
利益分配集中在领导层，领导层吃肉，基层喝汤；
急功近利的专利导向，对科技行业来说有点偏激和极端。
至于苹果公司，它的制度是DRI直接负责人制度，此人直接负责某一部分事务的责任。
它是一个概念，将负责人的权利、责任和义务表示清楚，出现问题时直接派给负责某一部分的直接负责人。
它具有以下特点：
1.企业以产品导向为主，每一和研究团队直接对应一款产品，同时有四五款产品一起开发，从设计到发布的产品开发周期为两年左右，人力资源和研究时间十分充沛。
2.DRI负责小到bug报告，大到重要技术创新，每个DRI都有自己负责的部分，分工明确，如果可以完全胜任工作，永远不会出现那种天天开会，天天加班情况，DRI只能由一个人来担任，决不能是一个小队。
3.如果某一部分出了严重的问题，就由某一部分的直接负责人来处理和担责，直接原因者引咎辞职。
4.当程序设计、软件开发过程中出现一个跨职能、复杂的工程问题时，DRI必须要负责到底，根本无法扯皮。
工程师做DRI时可以敏锐地发现问题，然后拿出问题来解决，让其他成员专心做事。
如果实在解决不了，还可以聘请国际顶尖专家，这只是一句话的事情，公司会全力配合。
而不是和国企一样混日子，或者是国内私企一样，遇到难以解决的问题时，工程师天天被领导骂，天天被要求996加班。
这样的制度导致一个特点，没有问题解决能力的员工逐渐被边缘化，直至退出一线研发团队，进入辅助岗位。
4.工程项目经理PM由资深技术专家担任，项目经理分为多种，硬件项目经理、软件项目经理、结构项目经理。
5.团队合作问题，设立一个负责所有问题的测试项目经理TPM，这个人选是一个顶尖的技术专家，出自于顶尖研发工程师，TPM不直接负责技术研发，而是监督项目合作问题，指派合作任务，负责工程团队、设备测试部门、合约制造团队合作解决问题。
6.团队优先权问题，当指责不清或者突发问题时，合作团队的成员都要听从DRI的智慧，成员需要信任DRI，而不是PM，因为他清楚团队开发中发生的一切，DRI一般对开发进度非常了解，知道下一步可能突发的问题时什么，或者知道问题发生的原因。
7.项目管控问题，在一个快速发展的公司中，PM每天要处理非常非常多的事，不是因为懒惰，而是太忙了，而且经常有项目进度遇到难以解决的问题，DRI这时就需要动用自己的权利，督促、监督团队成员完成自己要求的任务，减轻PM压力。
8.利益分配问题，员工绩效和开发团队的产品盈利直接挂钩，没有盈利就没有绩效，直接促进团队努力合作。
综合苹果公司的管理制度，可以看出来苹果企业文化的特点：
成员专业化，善于善于花费时间培养员工，工作越久越专业，可以工作到60岁；
领导层边缘化，领导层用来辅助一线员工。
基层员工权利很大，一线工程师具有很大的权利，可以毫无顾忌地创新。
利益分配集中在整个团队，所有人一起喝汤，吃肉的是上市公司股东。
慢节奏公司氛围，因为没有很强的压力，所以苹果公司的运行很缓慢，一个项目就需要两三年时间。
通过这两家公司对比，很快就可以发现，华为的制度是善于挖掘潜力人才，利用严酷的制度锻炼公司员工，强者晋升领导，弱者无情淘汰。
而苹果的制度是自己培养人才，强者成为公司核心技术专家，如果不想做技术可以直接申请领导层，也可以做一辈子技术，至于弱者也是逐步边缘化。
其实还有一个成功的企业三星集团，他们的企业成功秘诀是通过频繁开会而实现，不过三星集团有点特殊，适合韩国这种小国，而不适合中国这种大国。
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